许多人认为，只有最高管理层才有能力影响战略。它既神秘又抽象。不可触及的公司类型僵硬地坐在象牙塔的窗户外，紧张地握紧双手，当被问及他们在做什么时，除了“我正在制定战略”，没有其他解释。难怪我们其他人都不知道他们到底在做什么。同样无益的是，在今年的新战略计划启动后，似乎没有什么值得注意的变化。几乎没有什么可衡量的，如果有的话，人们不得不怀疑该策略是否有效。

　　在短期内，我们无法看到它，也无法衡量它，那么我们如何知道我们的企业是否在正确的轨道上呢?就像精神信仰一样，一流的企业战略往往要求我们在信仰上做出飞跃。由于我们的高层领导不够坦率，我们必须假定他们已经做了必要的研究，不会把我们引入歧途。我们可以选择信任他们，而只需跟随他们的领导即可。但我们也可以在制定战略方面发挥更积极的作用，虽然不是在最高层面上，但在我们目前在业务上留下印记的层面上。

　　把企业战略的制定只留给高层管理人员是一种常见的做法。这也是一个错误。战略不仅需要自上而下，还需要自下而上。近年来，一些最具创新性的商业创意来自于在企业底层工作的员工，这些创意让他们的公司赚取了数百万美元。想出这些开创性想法的员工并不向高级领导团队汇报，而是向一线主管和中层管理人员汇报。这意味着，可能最终对推动战略变革最有帮助的领导阶层是中层管理者——他们既能听取高层管理人员的意见，也能听取第一线员工的意见。

　　这些经理对两组人都有同样的影响力，对两组人都是可见的，因为在两个世界都有立足之地，使他们能够以一种不同的、更完整的方式来理解业务。他们比大多数人更了解公司的发展方向，至少对公司的战略愿景和未来计划有一定的把握。但他们也能看到企业的实际运行情况;他们能清楚地听到员工的担忧，因为他们每天都和员工一起工作;他们中的许多人对业务所面临的挑战和它所具有的优势有更好的了解，因为他们与真正使业务运行的人一起工作。对企业战术现实和战略可能性的深刻理解，为这些领导者提供了一个令人羡慕的视角，无论是其广度，还是在正确的人手中，其影响力都令人羡慕。但是，为了充分利用这个独特的职位，中层管理者必须在传统的思考方式上做出微小但至关重要的转变。

　　从中层职位制定战略要求管理者把他们经营的业务看作是大组织中的小业务。提醒你一下，这不是战略失控。这些经理人不会在没有上级指导的情况下走上自己的道路。相反，他们正在利用自己独特的地位——在两个公司阵营中拥有平等的地位——来制定与更大组织的战略愿景相一致的个人战略。这些管理者必须培养企业家的心态，积极煽动创造力和创造力的火焰，同时对成本、资源消耗、客户需求和竞争策略保持敏感。他们必须弄清楚如何在未来保持相关性，而且他们必须毫无疑问地知道，他们正在以优于竞争对手的方式推进其业务功能。

　　可以肯定的是，在竞争对手的公司里，从事相同工作的人总是掌握着行业的脉搏。抓住脉搏与其说是出于好奇，不如说是出于强迫。这是一种我们都关心的问题的症状:自我保护。我们都想有所作为。我们都想给人留下持久的印象。被淘汰的最大危险是它来得如此悄无声息，当你看到它向你抛媚眼时，已经太晚了。战略思想是防止被下一件大事所征服的一剂强心剂，而处于中间位置的经理们很可能会捧起奖杯。