在复杂多变的市场环境，企业想要理出一条从材料、人工、设备投资与折旧到其它各项成本的降低、杜绝浪费，让企业管理层将过去没有意识到或虽已意识到，却不知如何精益生产，改善的浪费，彻底从企业中加以消除，让企业从此摆脱惨淡经营，不再受微利的困扰，进而迈入有效增长的康庄大道是很不容易的事。

　　生产成本对企业利润的影响是非常大的，生产成本包含直接材料、直接人工、制造费用，其中直接材料占整个生产成本的60％~70％，因此，如果要降低生产成本，首先要考虑的是如何降低直接材料成本。物料管理有“三不”：不断料、不呆料、不囤料，公司可以采取存量管制方式，达到物料管理的“三不”。

　　第一种方式是不考虑库存。

　　很多公司购买物料时，采购的方式是订单要多少材料就买多少，这个就是不考虑库存，优点是可以让公司的库存降低，或几乎没有库存；但缺点是公司容易产生停工待料的风险，以及材料购备的成本增加。因此，不考虑库存并不是一个好的物料计划方式。

　　第二种方式是只考虑库存。我们来看一个例子，A订单材料需要30个，库存有50个，这时候不需要采购料件，请购量是0。假设几天后，新增一张B订单，刚好用到这个材料，它需要40个，但是因为A订单还没有生产，所以库存还是50个，这个时候物料管理人员很容易出现误判，以为库存有50个，订单只需要40个，所以就不需要采购料件。但是这两张订单加起来总共需要70个，库存只有50个，其实是不够的。因此，只考虑库存容易造成误判。

　　第三种方式是考虑有效库存。简单来说，有效库存的计算方式是：有效库存=现有库存+在途量-待发量。这里的在途量就是已采购但尚未入库的料件数量，待发量就是未来需要耗用的料件数量。

　　我们来看这个案例，现有库存是30个，在途量是50个，待发量是65个，所以，有效库存=30+50-65=15个。假设现在有张新的订单进来，这个订单的需求量如果大于有效库存15个，这时候就需要进行采购，但如果这次的需求量小于有效库存，那么就不需要采购，这是考虑有效库存的简单说法。但实际上当然没有那么简单，还有一些其他的条件。因此，有效库存比前面的只考虑库存及不考虑库存可靠，但是还不够好。

　　第四种方式是存量管制。MRP是一种有考虑时间性的存量管制物资计划管理模式。刚刚的案例，库存30个，在途量50个，待发量65个，可用量是15个，所以，照理来说库存应该是足够的。但如果把时间因素纳入考虑，今天的库存是30个，假设：

　　第一周：料件没有进出，所以，第一周周末的库存是30个。

　　第二周：料件待发量20个，所以，第二周周末的库存剩下10个。

　　第三周：料件没有进出，所以，第三周周末的库存是10个。

　　第四周：料件待发量35个，所以，第四周周末不足25个。

　　第五周：料件进货50个，所以，第五周周末的库存25个。

　　第六、第七周：料件没有进出，库存还是25个。

　　第八周：料件待发量是10个，所以，第八周周末的库存剩下15个。

　　但是第四周料件少25个，怎么办？这时候物料管理人员就会跟采购人员商量，第五周在途量50个可不可以提前一周进货，如果可以的话，库存就够了。万一厂商说不行，物料管理人员可以再跟业务商量，这35个可不可以延后一周生产，如果业务也说不行，势必第四周的库存就会不够，这时候只能紧急采购，这就是MRP的魅力所在。乍看起来是够的，但是过程中可能某一天库存是不够的，那么，公司如何选择适当的存量管制方式？

　　依照物料类别，善用存量管制。首先，我们要做物料ABC分析，然后再选择适当的存量管制方式。一般来说，主要的存量管制方式有七种，这里我们先介绍三种存量管制方式，分别是订单批量法、再订购点法以及物料需求计划法。

　　我们先来说明物料ABC分析，以及它跟存量管制的关联性。物料ABC分析的分类方式是：先计算原物料的年使用金额，然后再从大至小进行排列。

　　A类：料件的年耗用金额是70％，但料件项目数却只有10％，代表这类的料件昂贵、用途不广。

　　B类：料件的年耗用金额是20％，料件项目数大约占了25％。

　　C类：料件的年耗用金额是10％，但是料件项目数却占了65％。

　　针对料件进行分类后，我们就可以根据不同类别的物料，选择不同的存量管制方式，下面就来一一说明订单批量法（ByOrder）、再订购点法（ROP）、物料需求计划法（MRP）三种存量管制方式。

　　1.订单批量法

　　依照订单或是生产计划订购所需要的物料，绝不多买、且不考虑经济批量，接到订单可以用BOM表计算出毛需求，再把毛需求比较有效库存独立展开计算，可以得到这次订单需要买多少物料。这个方法适用于中高单价的物料（A、B类），或是OEM委托订单，以及流行性的产品。

　　2.再订购点法

　　当公司的库存达到某一个水准的请购点时，就按照「经济订购量」进行采购，因此，它是不考虑订单需求的。这种方式适用于低单价的物料（C类），或是用途广的共用料件，亦或是规格品、标准品。这些物料不容易产生呆料，万一产生呆料，因为它单价低，对整个库存影响也不大。

　　C类料件原先有一定量的库存，随着时间推移，其库存会越来越少，达到某一个点（再订购点）的时候，仓库人员就提出请购需求，请购的数量就是经济订购量，因为料件请购了并不会马上送到公司，还有一个购备时间，这段时间库存会持续被使用，到了进料日时，就可以补充库存。因此，仓库人员根据公司库存状况，当库存达到再订购点时提出请购需求，且不考虑订单数量，这就是再订购点法。

　　3.物料需求计划法

　　接订单后先排定主生产计划（MPS），然后再安排物料计划，让每个物料都能适时、适量、适品的供应生产单位，同时，可以减少购料次数及节省购备成本。它适用于A、B类物料，但如果是LeadTime长的物料，公司可以做销售预测或是主生产排程（计划生产），就可以针对LeadTime长的物料提前采购。

　　举个MRP运算的范例：

　　第一周：现有库存600，已订未交量500，应领未领量800，所以，第一周的库存=600+500-800=300，净需求是-300。

　　第二周：毛需求1000、已订未交量800，第二周净需求=1000-800-300=-100，但库存还是够的。

　　第三周：料件没有进出，净需求=-100。

　　第四周：毛需求2500-100（库存）=2400。

　　第五周：毛需求300，净需求300，假设这个料件的LeadTime是三周，所以，公司必须提前三周购买料件，第一周要买2,400，第二周要买300，也就是第一周直接购买2,700，这样可以让公司的库存降到最低，而且不会产生停工待料的状况。

　　灵活运用存量管制，有效管理库存、降低生产成本

　　刚刚介绍的三个方式是企业常用的存量管制方式，在每次接到订单的时候，我们可以用订单批量法（ByOrder）计算用料需求。另外，仓管人员可以在每周周末利用再订购点法（ROP），让ERP系统计算公司有哪些料件的库存已经低于请购点，需要提出请购需求。最后，每个月的月初可以运用物料需求计划法（MRP），针对公司现有订单与销售预测来计算未来每周用料的需求状况，另针对交期比较长的物料，可以事先提出请购的动作。因此，公司可以交互运用不同的存量管制方式，除了可以降低库存，也不会产生停工待料的生产危机。