很多企业做绩效考核的时候，时常发生这样的情况：考核结果一出来，大家认为不错的员工，考核结果却很低；表现一般的员工，考核结果反而很好。为什么会出现这种反转情况？

　　出现这类情况，原因有多个方面，比如考核者凭个人好恶给员工评分。不能量化的指标，靠人的主观意识判断是不够准确的，因为夹杂着私人情感在里面，包括与对方的人际关系深浅，做事风格等，都会对绩效结果产生影响。

　　与此同时不同的人有不同的标准，有人是站在企业的角度来评价，有人则从技术角度来评价，有人按人际关系来评价，有人是从执行力、遵守制度来看。因此会导致，某某人觉得这个员工不错，但考核的结果不一定很高。

　　那考核指标到底怎么定？站在公司的角度来考核某位员工，标准只有一个：看他对公司的贡献度如何。即完成任务的程度如何，如果任务完成得非常好，站在公司的角度，他就是一个好员工，绩效高。

　　比如作为财务经理，当员工报销一笔模棱两可的费用，站在公司角度他拒绝这名员工的报销，因为这笔费用是打擦边球，如果报销了会损害公司利益。因此这名员工私底下便会抱怨，如果让这个人评价财务经理就夹杂着私人情绪。

　　绩效考核的目的是保障公司战略的实现，因此绩效好坏要与工作任务的完成情况挂钩。对员工实行有效的绩效考核，前提是建立起相应的任务分配、责任体系，然后看员工的任务完成质量。

　　不少企业绩效体系把工作态度、工作能力、业绩混在一起考核，并且在制定考核标准时，全公司上上下下都是一个标准。工作能力评价不属于绩效，是另外的体系，可通过基于胜任素质模型实施考核。工作态度是很模糊的东西，用这些模糊的东西作为衡量指标，考核者就会凭主观评价。

　　所以企业需要把这些模糊的指标定量化。制定指标时要考虑三方面内容：被考核者是干什么？职责是什么？关键工作是哪方面？公司重视什么就考核什么，这样才能把公司重视的事变成员工的行动。

　　绩效指标是否全部需要定量化？答案也是否定的。超佳的绩效指标应该遵循帕累托定律（二八定律），80%定量指标，20%定性指标。

　　建立绩效指标还应该遵循以下原则：

　　1.以目标为导向。绩效需依据企业目标、部门目标、职务目标等进行确定。

　　2.关注工作输出的质量。工作质量是难以衡量的，所以对工作质量建立指标进行控制特别重要。

　　3.具有可操作性。绩效指标的每一项需给予明确的定义，具有可操作性，并且建立完善的信息收集渠道。

　　4.关注输入和输出过程的控制。优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为整体，进行端点控制。

　　科学的绩效体系能够更好的推动企业战略落地，每个公司的绩效体系应该根据公司的具体情况来制定，如果奉行拿来主义，比如照搬华为，字节跳动的绩效模式，只会适得其反。想要实现公司战略目标，企业高层应该在绩效体系建设上多下功夫，才能保证好的人才绩效亮眼，平庸的人绩效马马虎虎，如此一来，才能更好地驱动员工积极性，防止“社会惰化”现象。