集团管控的本质到底是什么？集团管控应当基于什么为核心而构建？管控应当以什么为前提基础与依据？要回答这些问题我们还是先来看看战略与执行的互动逻辑关系。

　　我们认为中国企业集团化发展中有两个决定性的组合相加驱动因素，那就是“战略+执行”。

　　首先集团战略是所有企业集团所要追求的终极目标，回顾中国企业管理的发展历程，我们会发现中国的企业家们在今天十分地重视战略。因为今天中国已经开始融入全球的市场竞争，未来全球化的竞争彻底改变了原有的竞争边界，开放意味着更多的国外企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。外部环境的不确定性要求我们的高级经理们能更加擅长地对自己企业集团的未来进行更深入地思考，企业竞争基础的改变迫使更多中国企业的创业者和高级经理们不得不认真地反思自己企业未来的战略。

　　而就在战略规划的管理需求在中国掀起时，西方战略领域的权威人士几乎都开始赞同一个观点，那就是：战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐在那里正确地规划自己的战略很难，但是成功地执行战略却更难。

　　著名的《财富》杂志的一篇文章曾经指出：70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业，战略往往也难以得到最有效的实施。为了提升自己企业的战略执行能力，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛的应用。这些先进的管理技术深刻地影响着欧美等发达国家企业的内部管理，提升了他们战略执行的能力。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的战略执行能力与国外企业抗衡，必然成为中国企业管理实践中所面临的一个新的课题。

　　战略是企业管理的核心，执行是战略管理的关键！

　　集团型企业也不例外，管控的真正目的是确保集团乃至分子公司的执行行为与集团战略保持高度一致，以确保集团战略目标的实现。可以说管控是连接集团“战略”与“执行”的桥梁。

　　设计集团管控体系，要求我们必须将集团战略置于管控的核心。以战略为导向，以战略为基准构建集团管控体系。

　　因此集团管控的本质就是：提升集团战略执行力，确保集团大战略的最终实现！