中小企业最大的困惑之一，就是绩效考核“费力不讨好”，花费了大量的精力，但成效甚微。如果一个企业的考核仅仅为了决定发奖金，奖勤罚懒，可以不用做考核都行。年底随便拿出一个表，设计一张纸，大致评一评，工作态度、工作量、及时性、质量，也可以把谁好谁坏评出来，也可以把奖金分下去。但对目前许多中小企业来讲，考核更应该发挥提升员工和企业业绩的目的，而不仅仅是作为分配奖金的主要目的。

　　绩效考核做得好，可以成为贯彻企业战略的一种工具和手段，但绩效考核的这个目的，几乎被所有的管理者忽视掉了。比如，有些企业的战略是一定要做高端客户，总经理会上也是三令五申，采购时一定要买好的东西。可是散了会以后，采购经理仍不由自主地认为作为一个优秀的采购首先要给公司“省钱”，所以他经常用一些较低的价格买一些不甚可靠的供货原材料，最后客户稍微有一个紧急需求，他的货没供到，于是高端客户就跑了。

　　很多企业失败了，不是战略做得不好。70％的企业失败是因为它的战略得不到有效的落实，没有根据其战略来进行绩效考核。像上面这些企业如果能有一些指标追踪采购部门，比如对于目标客户，供货及时率必须达到100％；供应商的质量必须达到A级……就会迫使采购经理按照公司的战略思路去采购。

　　其实，中小企业除了考虑考核该怎么有效地设定外，还有一些困惑：怎么设定工资体系？怎么制定绩效考核的内容和指标？如何使绩效管理真正发挥出激励作用，而不仅仅局限于空洞的口号和方案？绩效考核有哪些误区？对于人事、财务等很难找出量化指标的职能部门，该如何考核？……

　　比如关于绩效考核，公司、企业都是要搞绩效考核的，这个事情是在人力资源部的组织下进行，实际具体每个岗位的考核内容和标准，以及相应的打分，都是由部门负责人来设定的。

　　简单说，绩效考核就是对人员的“performance”进行评价和打分，而这个“performance”翻译过来就是业绩、绩效，它指的是一个人工作中所有的过程和结果，不仅仅是效益。通常绩效考核在年初或者月初，由上级和被考核者共同商定考核内容，然后平时上级对下级进行辅导，到了季度（或者月度）、年度对下级进行评价打分。一般是百分制。

　　延伸阅读

　　绩效考核都考什么？

　　一个人的绩效考核内容具体都考什么，这才是最为重要的内容。

　　首先，要分成部门和岗位，对于部门经理的考核，基本也就是对部门的考核，我们要具体列出考核内容。对经理下属的岗位，也是如此。本书就是给出了大量的实例，作为企业设定考核内容的参考。

　　本书给出的考核内容，一般按部门分类。

　　具体实战中，考核内容，除了本书主要给出的量化指标（即KPI），可以有四方面：

　　1．PKI（关键业绩指标，即量化的指标，特点是有计算公式，如产品合格率）。这是本书大量罗列的。当本书使用“指标”一词时，指量化指标，即KPI。

　　2．关键任务。它不是指标，而是工作任务，是该岗位要完成的某件事情，比如职能部门可以有“推行薪酬改革”这个关键任务。这也是考核表内可以有的重要项目，且应该不只一个关键任务。

　　3．行为考核。即某些职责的行为标准。它既不是指标（KPI，量化的），也不是关键任务，但对于一些不易量化的职责和工作，是可以用行为考核的。

　　4．在职者的能力素质。细化为个体的岗位知识、技能、能力是否合格，能得多少分。

　　企业按照以上四类，设定考核内容，应该就是很顺利的了。

　　注意，考核内容也不必项目太多，一个岗位总计控制在十项左右，也就足够了。

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